Каталог изданий

Другие разделы

Книги на русском

2000р. Заказать

Управление организационными изменениями при внедрении SAP

Авторы

Люк Галоппен, Зигфрид Кемс

Аннотация

Изучите с практической точки зрения все аспекты организационного изменения во время внедрения решений SAP. Читатели этой книги узнают о проверенных и эффективных методах управления проектом, разработанных специалистами в данной области. С учетом организационного подхода приводятся примеры наиболее успешного их использования в целях как решения, так и предотвращения проблем, изначально присущих изменениям, связанным с SAP.

При детальном понимании принципов управления организационными изменениями SAP можно эффективно использовать предоставленные техники оценки и стратегии.

На страницах этого справочного пособия представлены замечания по решению специфичных для SAP вопросов управления организационными изменениями, основанные на собственном опыте авторов. Образцы планов и сроков делают это пособие еще более ценным. Оно поможет как исполнительному директору, принимающему решение, так и рядовому члену группы или спонсору проекта грамотно управлять изменениями и предотвращать дорогостоящие ошибки, поскольку решения по руководству проектом, принятые с его помощью, окажутся эффективными. С точки зрения описания управления организационными изменениями SAP это пособие является лучшим из всех подобных ресурсов.

Рассматриваемые вопросы

·    Проектный подход
·    Общие принципы управления организацией
·    Интеграция управления изменениями и руководство проектом
·    Проектирование изменения
·    Последующая оценка состояния
·    Gap-анализ
·    Реализация и развертывание

Авторская справка

Люк Галоппен, управляющий директор Reply Management Consulting, специалист по подтвержденным организационным изменениям. Его клиенты работают в химической, газовой и косметической отраслях. Галоппен читает лекции по организационным изменениям и коммуникации в нескольких бизнес-школах.

Зигфрид Кемс, управляющий директор Leading Edge Management Consultants, является менеджером глобальных программ для транснациональных организаций и имеет опыт успешного управления организационными изменениями при внедрении SAP. Его клиенты работают в в сфере финансов и услуг, автомобильной, косметической и машиностроительной промышленности. Он является приглашенным лектором в Школе менеджмента Университета Антверпена.

Год: 2009

ISBN

ISBN 978-5-903958-02-3

Обложка

Твердый переплет

Объём

384 страницы

Предисловия	19
Введение	25
ЧАСТЬ I: Понятие управления организационными изменениями в SAP
1 Введение: чем внедрение SAP принципиально
отличается от внедрения других систем?	33
1.1 День, когда я постарел на 10 лет	33
1.2 Интеграция процессов	35
1.2.1 Фрагментация процессов	36
1.2.2 Последствия функциональной организации	37
1.2.3 Что изменяется с внедрением SAP?	38
1.2.4 В чем суть внедрения SAP:
управление социальным фактором	39
1.2.5 Примеры компаний, серьезно относящихся к процессам	41
1.3 Выполнение интегрированных проектов	43
1.3.1 Интеграция подгрупп команды внедрения	43
1.3.2 Интеграция проекта и организации	44
1.3.3 Не рассчитывайте, что отдел HR
сделает всю грязную работу	47
1.3.4 Не рассчитывайте на то, что отдел информационных
технологий и систем сделает всю грязную работу	49
1.4 Поиск равновесия	51
1.4.1 Интеграция старого и нового	51
1.4.2 Обозначение вектора	52
1.4.3 Баланс между организационными изменениями
и переходом на новую систему	52
1.4.4 Противоречивость терминов	53
1.5 Заключение	54

2 «Американские горки» эмоций	55
2.1 Влияние эмоций	55
2.2 Цикл изменения	56
2.2.1 Две стороны каждого изменения	56
2.2.2 Жизненный цикл и отказ от смерти	57
2.2.3 Что происходит? Фазы изменения	59
2.2.4 Почему вы не первый, кто допускает это заблуждение	60
2.2.5 «Размораживание» – Изменение – «Замораживание»	61
2.2.6 Спонсоры – Агенты изменений – Целевые группы	62
2.2.7 Оперативные стили каждой фазы	63
2.3 Сопротивление	64
2.3.1 Различные виды препятствий	64
2.3.2 Необходимость сопротивления	66
2.3.3 Четыре основные эмоции	66
2.3.4 Понимание эмоций	67
2.3.5 Эмоции – это данные	68
2.3.6 Подозревать в первую очередь себя	69
2.4 Два типа изменения	70
2.5 Заключение: единственный выход	71

3 Осмысление	73
3.1 Три основных компонента организационных изменений	73
3.2 Важность «почему»	74
3.3 О культуре	76
3.3.1 Культура и SAP	76
3.3.2 Создание культуры	77
3.3.3 Многообразие национальных культур	81
3.3.4 Культура изменения	82
3.3.5 Совместное создание безопасного места	83
3.4 Обучение	84
3.4.1 Четыре фазы обучения	84
3.4.2 Обучение и сопротивление	85
3.4.3 Дилемма наставника	86
3.4.4 Различные циклы действуют одновременно	86
3.5 Заключение	87

4 Управление программами и проектами как способ реализации изменений	89
4.1 Средство реализации изменений	89
4.2 Предоставление преимуществ	91
4.2.1 Усилия по реализации изменений зависят
от важности преимуществ	91
4.2.2 Преобразование функциональных возможностей в преимущества	92
4.2.3 Программа интегрированных проектов	93
4.3 Программа внедрения SAP	94
4.3.1 Жизненный цикл программы	94
4.3.2 Проекты: структурные блоки программы	98
4.3.3 Соглашения об уровне сервиса: ключевой момент программы	100
4.3.4 Удобство использования и вторая волна	101
4.4 Принципы достижения успеха	103
4.4.1 Соблюдение ряда общих правил	104
4.4.2 Независимость и ответственность	104
4.4.3 Необходимое разнообразие	105
4.4.4 Эмоциональный интеллект	106
4.4.5 Автоматизированный проектный офис	106
4.4.6 Работа в команде	106
4.4.7 Надлежащая обработка рисков	107
4.5 Ловушки, которых необходимо избегать	108
4.5.1 Изоляция проекта	108
4.5.2 Один размер для всех	109
4.5.3 Перенос ответственности на вторую волну проектов	110
4.5.4 Аутсорсинг функций вожака	110
4.5.5 Игнорирование уровня зрелости организации	110
4.5.6 Иллюзия полного контроля	111
4.6 Заключение	111

5 Технология SAP в качестве второго пилота	113
5.1 Управление знаниями с помощью SAP Solution Manager	113
5.1.1 От информации к примерам лучших практик	113
5.1.2 Компоненты Solution Manager	114
5.1.3 Введение SAP Solution Manager в практику	117
5.2 Технология SAP: поддержка интеграции	119
5.3 Заключение: двухуровневая интеграция	121

6 Контрольные параметры изменений: радар-диаграммы	123
6.1 Маркетинг внедрения	123
6.1.1 Демографический анализ	123
6.1.2 Уроки управления связями с клиентами	125
6.1.3 Толкание и втягивание	126
6.2 Построение радар-диаграммы социальной сферы (soft-stuff)	127
6.2.1 Радар-диаграмма отношений обучения	128
6.2.2 Радар-диаграмма агентов изменений	128
6.2.3 Радар-диаграмма целевых групп	129
6.3 Построение радар-диаграмм материально-технической сферы (hard-stuff)	130
6.3.1 Радар-диаграмма принятия	130
6.3.2 Радар-диаграмма предложения и спроса	131
6.3.3 Радар-диаграмма бюджета	132
6.4 Продолжение: как использовать главы 7–14	132
6.5 Внедрение, ориентированное на пользователя	133
6.6 Заключение	134

ЧАСТЬ II: РАЗМОРАЖИВАНИЕ
7 Инициирование программы	137
7.1 Особые признаки и требования фазы инициирования	137
7.1.1 Диаграммы группы soft-stuff	137
7.1.2 Диаграммы группы hard-stuff	138
7.2 Что происходит на уровне программы	138
7.2.1 Диагностические вмешательства	138
7.2.2 Управление поставщиками	139
7.2.3 Другие действующие в это время инициативы	139
7.3 Организационный поток на этой фазе	140
7.3.1 Назначение руководителя программы	140
7.3.2 Разработка бизнес-проекта	140
7.3.3 Анализ реализуемости как обоснование бизнес-проекта	142
7.3.4 «Коммандос»	145
7.4 Поток коммуникации на этой фазе	146
7.4.1 Достоверные факты о руководителях	146
7.4.2 Определение заинтересованных сторон	147
7.4.3 Анализ заинтересованных сторон	149
7.4.4 Прогнозирование готовности спонсора	150
7.5 Поток обучения на этой фазе	151
7.5.1 Анализ потребности в обучении	151
7.5.2 Лидерские требования	153
7.5.3 Видение и формирование стратегии	153
7.6 Поток управления эффективностью на этой фазе программы	155
7.6.1 Определение компонентов эффективности	155
7.6.2 Цикл управления эффективностью	156
7.6.3 Определение уровней эффективности	157
7.7 Ключевые моменты данной фазы программы	158
7.7.1 Первоочередность назначения руководителя программы	158
7.7.2 Утверждение бизнес-проекта	159
7.7.3 Объединение команды, выполняющей анализ реализуемости	159
7.7.4 Выводы анализа реализуемости	160
7.7.5 Результаты фазы инициирования программы	160
7.8 Заключение	160

8 Настройка (Setup) программы изменений	161
8.1 Специфические требования фазы	161
8.1.1 Диаграммы группы soft-stuff	161
8.1.2 Диаграммы группы hard-stuff	162
8.2 Что происходит на уровне программы	163
8.2.1 Настройка организационной структуры программы	164
8.2.2 Портфель проектов программы и критический путь
своевременного выполнения программы	167
8.2.3 Создание группы (офиса) управления программой	167
8.2.4 Организационные изменения в детальном подходе	168
8.3 Организационный поток
на фазе начальной настройки программы	168
8.3.1 Формирование команды внедрения	168
8.3.2 Устав программы: переходное соглашение об уровне сервиса	170
8.3.3 Обеспечение непрерывности и стабильности во время переходного периода	171
8.3.4 Определение владельцев процессов	171
8.4 Поток коммуникации на фазе начальной настройки программы	172
8.4.1 Коммуникация как связующее звено между видением и восприятием	172
8.4.2 Компоненты коммуникации	173
8.4.3 Анализ комуникативных потребностей	174
8.4.4 Определение стратегии коммуникации	175
8.4.5 Управление сопротивлением спонсоров
и агентов изменений	178
8.5 Поток обучения на фазе начальной настройки программы	180
8.5.1 Обучение как связь стратегии с эффективностью	180
8.5.2 Определение стратегии обучения	181
8.5.3 Функциональное или кросс-функциональное (сквозное) обучение?	182
8.5.4 Объекты обучения	183
8.5.5 Анализ компетентности команды внедрения	183
8.5.6 Обучение команды внедрения	184
8.6 Поток управления эффективностью на фазе начальной настройки программы	184
8.7 Ключевые моменты фазы первоначальной настройки программы	186
8.7.1 Обсуждение устава программы
как соглашения об уровне сервиса	186
8.7.2 Подписание устава программы	187
8.7.3 Введение программы в действие	187
8.7.4 Назначение владельцев процессов	187
8.7.5 Создание глоссария	187
8.8 Поставляемые результаты	188
8.9 Заключение	189

ЧАСТЬ III: ИЗМЕНЕНИЕ
9 Проектирование	193
9.1 Особые признаки и требования фазы	193
9.1.1 Диаграммы группы soft-stuff	193
9.1.2 Диаграммы группы hard-stuff	194
9.2 Что происходит на уровне программы	196
9.2.1 Подтверждение бюджета	196
9.2.2 Подтверждение временных рамок	196
9.2.3 Подтверждение возможности достижения преимуществ	196
9.2.4 Роль руководителя направления (потока проектов)	197
9.3 Организационный поток на этой фазе программы	197
9.3.1 Сначала реорганизация, потом внедрение	197
9.3.2 Массовое участие или выборочное представительство	198
9.3.3 Внимание к ограничениям пилотного проекта	199
9.3.4 Рабочие области	199
9.3.5 Принципы проектирования процессов	200
9.3.6 Описание процессов	202
9.3.7 Описание процедур	205
9.3.8 Проектирование системы отчетов	205
9.3.9 Проектирование полномочий	205
9.3.10 Приемка результатов проектирования	206
9.3.11 Карьерные перспективы	207
9.4 Поток коммуникации на фазе проектирования	207
9.4.1 Проверка каналов коммуникации	208
9.4.2 Планирование и подготовка содержания	210
9.4.3 Подготовка плана коммуникации	212
9.4.4 Брендинг	213
9.4.5 Стили коммуникации отправителя	216
9.4.6 Создание и использование базы данных
заинтересованных лиц	218
9.5 Поток обучения на фазе проектирования	218
9.5.1 Дифференциация целевых групп	219
9.5.2 Определение комбинаций средств обучения	219
9.5.3 Разработка учебного плана	222
9.5.4 Определение ролей	223
9.5.5 Соответствие роли, лица, объекта обучения	224
9.5.6 Электронное обучение	228
9.5.7 Электронное обучение с помощью SAP Tutor	229
9.5.8 Планирование и подготовка логистики обучения	231
9.5.9 Планирование систем и поддержки обучения	231
9.5.10 Сокращение, многократное и повторное использование	232
9.5.11 Найм технических писателей	233
9.6 Поток управления эффективностью на фазе проектирования	233
9.6.1 Перевод преимуществ в ключевые показатели эффективности	233
9.6.2 Определение пороговых значений будущих ключевых показателей эффективности	234
9.6.3 Определение ключевых показателей эффективности на уровне работы/роли	236
9.7 Ключевые моменты фазы проектирования	236
9.7.1 Применение CRM-подхода (управление взаимодействия с клиентами)	236
9.7.2 Принятие плана обучения	237
9.7.3 Управляющие советы как надзорный орган
за соблюдением устава программы	237
9.7.4 Утверждение результатов проектирования –
это тоже процесс	238
9.7.5 Подтверждение ключевых показателей эффективности и их пороговых значений	238
9.7.6 Средства визуализации потоков взаимосвязанных функций: принятие без вариантов	238
9.7.7 Привлечение влиятельных лиц,
не являющихся пользователями	239
9.8 Поставляемые результаты	239
9.9 Заключение	240

10 Построение прототипа SAP	241
10.1 Особые признаки и требования фазы	241
10.1.1 Диаграммы группы soft-stuff	241
10.1.2 Диаграммы группы hard-stuff	243
10.2 Что происходит на уровне программы	244
10.2.1 Избегайте разобщенности	244
10.2.2 Итерационные процессы	244
10.2.3 Подготовка организации к тестированию	245
10.3 Организационный поток на этой фазе	245
10.3.1 Выбор пилотной зоны	245
10.3.2 Определение потоков операций (Workflows)	246
10.3.3 Документирование организационной структуры SAP	246
10.3.4 Проектирование функциональной архитектуры	247
10.3.5 Настройка функциональной архитектуры	248
10.4 Поток коммуникации на этой фазе	249
10.4.1 Переоценка ценности предложения	250
10.4.2 Личность автора сообщения	252
10.4.3 Проектирование информационного портала	253
10.4.4 Измерение температуры	255
10.5 Поток обучения на этой фазе	256
10.5.1 Определение учебного плана	256
10.5.2 Определение критериев оценки	257
10.5.3 Пользовательские материалы	258
10.5.4 Набор тренеров	259
10.5.5 Администрирование и регистрация слушателей	260
10.5.6 Обучение тренеров	261
10.5.7 Оставайтесь в русле общей программы	261
10.6 Управление эффективностью	262
10.6.1 Ключевые показатели эффективности SMART	262
10.6.2 Контроль реализации преимуществ	263
10.7 Ключевые моменты	263
10.7.1 Привлечение пилотной организации	264
10.7.2 Поставка прототипа	264
10.7.3 Ключевые моменты обучения	264
10.7.4 Ключевым показателям эффективности нужны позитивные цели	264
10.8 Поставляемые результаты этой фазы	264
10.9 Заключение	266

11 Тестирование	267
11.1 Особые признаки и требования фазы	267
11.1.1 Диаграммы группы soft-stuff	267
11.1.2 Диаграммы группы hard-stuff	268
11.2 Что происходит на уровне программы	270
11.2.1 Решающий момент	270
11.2.2 Создание планов тестирования	270
11.2.3 Различные виды тестирования	271
11.3 Организационный поток на этой фазе	272
11.3.1 Разработка тестовых сценариев
до мельчайших деталей	272
11.3.2 Цикл тестирования	272
11.3.3 Тестирование процессов	275
11.3.4 Тестирование отчетов и документов	277
11.3.5 Назначение ключевого пользователя и коуча	278
11.4 Поток коммуникации на этой фазе программы	279
11.4.1 Оценка «готовность – желание – способность» (ГЖС)	279
11.4.2 Предотвращение утомления от опроса	282
11.4.3 Темп организации	284
11.5 Поток обучения на этой фазе программы	284
11.5.1 Материалы тренера	285
11.5.2 Локальные усовершенствования и переводы	285
11.5.3 Пилотное обучение с привлечением ключевых пользователей	285
11.5.4 Сохраняйте соответствие с профилями безопасности	285
11.6 Поток управления эффективностью на этой фазе	286
11.6.1 Измерение показателей тестирования процесса	286
11.7 Ключевые моменты	287
11.7.1 Оценка тестирования	287
11.7.2 Подписание прототипа	287
11.7.3 Привлечение аудиторов по соответствию данных	287
11.7.4 Укрощение «местных любимых штучек»	288
11.7.5 Приглашение на курс	289
11.8 Поставляемые результаты	289
11.9 Заключение	290

12 Развертывание	291
12.1 Особые признаки и требования фазы	291
12.1.1 Диаграммы группы soft-stuff	291
12.1.2 Диаграммы группы hard-stuff	292
12.2 Что происходит на уровне программы	294
12.2.1 Изоляция программы	294
12.2.2 Культурные и географические особенности	295
12.2.3 Рамки бизнеса и приоритеты	295
12.3 Организационный поток на этой фазе	295
12.3.1 Команда развертывания	295
12.3.2 Цикл развертывания	296
12.3.3 Подход к переключению на новую систему	297
12.3.4 Переход к продуктивной эксплуатации (Go-Life)	297
12.3.5 Подписание	297
12.3.6 Подготовка внешних заинтересованных сторон	298
12.4 Поток коммуникации на этой фазе	298
12.4.1 Централизованная коммуникация	298
12.4.2 Достижение соглашения о коммуникации после запуска продуктивной эксплуатации	300
12.4.3 Подготовка к экстренной коммуникации	301
12.5 Поток обучения на этой фазе программы	301
12.5.1 Обучение пользователей	301
12.5.2 Cопротивление при аудиторном обучении	302
12.5.3 Обучение персонала службы поддержки (Help Desk)	305
12.5.4 Оценка обучения	306
12.5.5 Интеграция учебных материалов в рабочую среду	307
12.6 Поток управления эффективностью на этой фазе	307
12.6.1 Локальная установка ключевых показателей эффективности	307
12.6.2 Локальная настройка ключевых показателей эффективности как двусторонний процесс обучения	309
12.7 Ключевые моменты	310
12.7.1 Запуск пилотной системы	310
12.7.2 Последующие запуски системы	311
12.7.3 Окончательное подписание	311
12.7.4 Изучение скрытых каналов коммуникации	311
12.7.5 Обучение ключевым моментам	311
12.8 Поставляемые результаты	312
12.9 Заключение	313

ЧАСТЬ IV: ЗАМОРАЖИВАНИЕ
13 После ввода в продуктивную эксплуатацию	317
13.1 Особенности и требования фазы	317
13.1.1 Диаграммы группы soft-stuff	317
13.1.2 Диаграммы группы hard-stuff	319
13.2 Что происходит на уровне программы	320
13.2.1 Подтверждение внедрения SAP	320
13.2.2 План решения актуальных проблем	321
13.3 Организационный поток на этой фазе	321
13.3.1 Постепенная смена владельцев программы	321
13.3.2 Ревизия старых и новых методов работы	322
13.3.3 Планирование карьеры для участников программы	325
13.4 Поток коммуникации на этой фазе	325
13.4.1 Структура эскалации сообщений	325
13.4.2 Передача аналитической информации, собранной в программе	326
13.4.3 Оценка процессов коммуникации	326
13.4.4 Достойная оценка даже скромных достижений	327
13.5 Поток обучения на этой фазе	327
13.5.1 Анализ ролей	328
13.5.2 Анализ средств обучения	328
13.5.3 Подготовка вспомогательных материалов	329
13.5.4 Обучение новых пользователей	330
13.5.5 Количественные данные	330
13.6 Поток управления эффективностью на этой фазе	332
13.7 Ключевые	333
13.7.1 Изоляция программы	333
13.7.2 Переопределение правила коучей «80/20»	334
13.7.3 Развитие «шестого чувства»	334
13.8 Поставляемые результаты	335
13.9 Заключение	336

14 Жизнь после внедрения SAP	337
14.1 Что происходит на уровне программы	337
14.1.1 Издание официальных материалов («белой книги»)	337
14.1.2 Реструктуризация программы	338
14.2 Организационный поток на этой фазе	338
14.2.1 Запуск второй волны	338
14.2.2 Возможности бизнес-аналитики	339
14.2.3 Закрепление мышления, ориентированного на процессы	339
14.2.4 Создание подразделения по управлению программой	340
14.3 Поток коммуникации на этой фазе	340
14.4 Поток обучения на этой фазе	342
14.5 Поток управления эффективностью на этой фазе	343
14.5.1 Акцент на модели эффективности	343
14.5.2 Ответственность за ключевые показатели эффективности	345
14.6 Заключение	345
14.7 Движение вперед	346

Приложения ...... 349
A. Библиография	351
B. Примеры потоков деятельности	355
C. Карта выходных результатов	360
D. Путеводитель для HR	362
E. Путеводитель для ИТ/ИС	364
Авторы	367
Указатель	368